如何理解企业“战略规划”与“项目投资”有效协同-sbobet利记官网

战略布局绘就发展蓝图，事关国有经济核心功能和战略支撑作用发挥。2023年12月召开的中央企业负责人会议明确提出，要更加注重提升功能价值，进一步强化战略意识和功能导向，更好体现在服务国家战略目标和现代化建设全局中的地位作用。本文主要探讨了中央企业在服务国家重大战略的新征程中，实现战略管理与项目投资良性耦合所面临的挑战与对策建议。

一、把握企业“战略规划”与“项目投资”的辩证关系

战略规划是一种站在历史与未来的宽广视野下主动谋划企业工作的高超眼光和能力，是从企业全局整体和未来长远做出的谋划，中央企业把握新时代新征程肩负的新使命新任务，需要增强战略规划的全局性、前瞻性。增强战略的全局性，就是要始终心怀“国之大者”，着眼服务国家重大战略，谋划战略目标、制定战略举措、作出战略部署；增强战略的前瞻性，就是要准确把握企业改革发展的规律，敏锐洞悉前进道路上可能出现的机遇和挑战，以科学的战略预见未来、引领未来。

项目投资是为落实战略而采取的办法和举措。投资不能偏离战略判断、战略方向、战略目标，否则企业发展就会迷失方向。项目投资为战略实施提供科学方法，体现战略执行的时、度、效。

战略体现的是谋势，投资体现的是谋事。战略规划和项目投资是全局和局部的关系，二者相互依存、相互作用。投资具有自觉性、阶段性、局部性和灵活性，可以因时、因地、因势自觉调整相应举措以服务战略目标的实现。一方面，战略和投资相互作用：战略决定和统领投资，可以决定投资的性质、内容和方向；投资服务和实现战略，是在战略指导下为战略服务的。另一方面，战略和投资相互依存，是一个有机统一体，任何伟大企业的成功都离不开这两个因素。只有远大战略而没有有效投资就容易陷入空想，只有短期投资而没有长远战略就容易陷入妄想。没有整体的现代化战略规划，各项投资就会成为一盘散沙；没有适宜而有效地实施项目投资，战略就会成为空中楼阁，失去生命力。

二、“战略管理与项目投资良性耦合”面临的挑战

20世纪80年代后期是战略管理学科蓬勃发展的时期，先后出现了战略管理的设计学派、计划学派和定位学派。设计学派认为企业战略必须由高层管理者负责，战略目的应当清晰、简明、易于理解和贯彻；计划学派认为战略要依靠具体执行者贯彻落实，因此企业战略应当目标具体，便于理解和量化考核；定位学派明确提出企业在制定战略时要认真分析所处环境和相对竞争能力，引导企业获得持续的竞争优势。

据美国《财富》杂志统计，有70％的企业最终失败的原因不是战略制定错误，而是执行出现障碍。现代企业普遍通过制定战略来指导企业组织的发展，但是在战略规划执行过程中，逐渐暴露出一些共性问题：战略制定时没有在企业内部充分沟通，企业上下对未来发展方向没有达成共识；战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业日常经营管理活动中；缺乏有效的战略执行手段和保障措施，基层企业对于集团战略任务处于被动接受的状态。这些问题造成企业战略执行不彻底、管控不到位。

具体到中央企业，在以项目投资为抓手落实战略规划的过程中，可能会面临一些挑战。一是企业服务国家重大战略目标导向不够明确。企业在制定自身中长期发展规划、重要行动方案时，对国家重大战略的目标响应不及时不准确，国家重大战略需要和企业发展实际结合不紧密，战略规划内容中可分解、可量化、可执行的目标体系不清晰，导致中央企业服务国家重大战略缺乏目标引导，投资活动不聚焦不明确。

二是战略规划、年度计划与企业生产经营实际脱节。企业的预算编制应以战略为导向，预算目标要和战略目标一致。实际上，预算编制过程中更多强调集团的管控要求，指标的分解也是自上而下，较少考虑承接指标与对下分解指标是否符合集团战略规划及下属公司的发展方向，这使得战略方向、预算目标脱离基层企业的实际经营。企业集团更侧重于建立预算编制对投资计划的顺向控制，很难形成投资结果对预算编制的逆向反馈，一定程度上造成了预算和投资“两张皮”、投资预算完成率不及预期。

三是战略管理的“形式主义”。一种表现是只重战略，忽视投资。企业战略管理只聚焦“战略”本身，谈起战略滔滔不绝，但“落实是下面的事”“只要结果不要过程”，对具体落实措施，办法讲得不多。另一种表现是投资方向与战略规划脱节，确定和实施项目投资不吃透战略规划要求，有的简单僵化、机械照搬，有的“上下一般粗”，有的“走一步看一步”。无论是战略规划上的“官僚主义”，还是项目投资上的“形式主义”，都会严重危害企业健康发展。

三、实现战略规划与项目投资有效协同

（一）聚焦服务国家重大战略，推动企业战略与投资有效协同

强化目标导向，提高服务国家重大战略的针对性。中央企业守牢主责主业，围绕在党和国家发展大局中要发挥的功能、做强做优的业务加强前瞻性谋划，推进战略性布局，将服务好国家重大战略作为重要内容纳入企业发展目标。结合企业改革发展实际，深入对标对表国家重大战略的内涵和外延，建立健全企业完整、科学、协调地服务国家重大战略目标指标体系。从目标出发，倒排资源配置、时间分配、战略战术和方法手段，推动举措落实，确保各项目标的顺利达成。

推动企业“十四五”战略规划做好对标对表、自我解码，以高质量战略规划引领高质量发展。对标对表，就是对标党中央、国务院决策部署。深入学习贯彻习近平总书记关于国有经济重要论述内容，以国家“十四五”规划为基本遵循，确保科学把握新发展阶段、坚决贯彻新发展理念、积极融入新发展格局。对标国务院国资委工作要求。全面衔接上位规划要求，坚决落实中央企业“十四五”规划启动会精神，以《“十四五”全国国有资本布局与结构调整规划》和《“十四五”中央企业发展规划纲要》为统领，确保全面履行经济责任、政治责任、社会责任。对标企业发展实际。坚持从实际出发，按照目标导向、问题导向，不断扬优势、补短板，确保走出一条具有企业自身特色的高质量发展道路。自我解码，就是看清过去的发展道路和成绩，保持战略定力，坚定发展信心。看清存在的问题和不足，保持清醒头脑，解决发展难点堵点。看清当前的发展形势，厘清发展方位，在不确定性中寻找确定性。看清未来发展方向，谋划发展思路，朝着建设世界一流企业的目标奋进。

在投资实践中，自上而下促进央企集团内部各单位从全局视角出发，立足长远谋划未来，强化“无规划不投资”意识，确保投资项目既要主动对接和融入国家和行业的发展战略，又要服务企业战略发展要求。通过投资后评价不断总结经验，持续完善投资管理体系，构建形成以集团战略规划、专项子规划、产业规划为目标导向，以重大投资储备、年度投资计划为重要依据，以项目立项及可研、初步设计及概算、过程监管、投后评价为核心内容的投资全链条管理。

（二）完善战略型董事会建设，推动企业战略与投资有效协同

加强董事会战略引领能力。把充分发挥企业战略功能价值放在优先位置，强化董事会成员的战略意识，确保外部董事积极参与战略的提出与研讨。持续提升董事会战略前瞻能力，加强对国内外市场、行业发展趋势的研判，科学谋划、统筹布局、审慎决策。将战略引领纳入董事会治理的顶层设计，由董事会明确企业的战略方向与战略目标，赋予董事会与其战略引领职能相匹配的权责安排，配置与之相适应的治理机制，推动董事会治理向战略型董事会转型。

强化董事会战略参与机制。在董事会文化构建中引入战略文化理念，强化战略研究，加强战略研究团队建设，提升对董事会战略决策的支撑作用。建立定期的战略研讨机制，例如年度、季度战略研讨会。围绕重大战略问题开展系统研究，畅通战略研究部门与外部董事的沟通协作机制，为董事会“定战略”做好支撑。

完善董事会战略管控体系。战略管理承载着企业战略制定和实施落地的整个过程，是企业其他管理系统如全面预算体系、绩效管理体系、财务管理系统、风险管理系统的牵引，无论如何强调其重要性都不为过。建立战略管理闭环，需要在战略制定环节强调不同战略的层次性和评估修编周期的差异性；在战略执行环节强调科学的战略解码方法、年度经营计划和战略的相关性，以及伴随着战略执行过程的战略监控；在战略评估环节强调定期战略复盘和全面战略评估。

注重战略体系的系统集成。建立以集团总体战略《纲要》为统领，业务规划、职能规划等专项规划为支撑，各子公司规划为基础的发展战略和规划体系。推动专项规划、子公司规划与集团总体战略同步部署、同步研究、同步编制，确保规划体系定位准确、边界清晰、功能互补、统一衔接。

统筹推进“十四五”战略规划实施，董事会指导集团层面建立完善战略规划与投资、预算、计划、考核等工作的衔接机制，组织开展战略规划年度执行情况监测和工作计划制定，明确实施主体责任和时间节点并纳入年度重点工作部署，推动全集团形成横向协同、纵向联动的战略实施工作格局。督促子企业找准自身定位，将集团战略部署创造性地转化为符合本企业实际的实施方案，形成有效的战略“施工图”，切实将美好蓝图转化为发展实效。

（三）用好全面预算管理工具，推动企业战略与投资有效协同

随着企业集团的管控模式从财务控制为主逐渐向战略控制型转变，全面预算管理实现了集团总部、二级单位及基层单位的全级次覆盖，越来越成为集团管控的抓手。企业战略规划与全面预算管理相辅相成，相互支持。基于战略导向的全面预算管理对企业战略目标的实施具有重要的促进作用。首先，战略导向的预算管理要求企业在预算编制过程中明确战略目标，将长远发展规划与日常经营规划有机融合。这使得企业预算不再是简单的财务计划，而成为战略目标实现的具体路线图。预算制定将从整体战略出发，梳理战略目标的层级与优先级，以及实现这些目标所需要的资源投入和时间周期，促进企业对战略目标有更清晰的认知，将资源和行动聚焦于战略的关键方向。其次，战略导向的预算管理强调部门之间的协作和共同目标，促进了整体的战略实施。在预算编制过程中，各个部门需要密切合作，共同探讨达成战略目标的最佳路径，这种合作使得企业内部形成紧密的沟通和协调机制，提高战略目标的实施效率，是推动企业实现战略愿景的有力工具。

建立基于战略导向下的全面预算管理框架，从企业的战略发展视角出发，结合企业战略规划，以战略指引为基础、以战略目标为导向、以战略目标实现情况为根本，通过全面预算管理手段，实现了企业战略规划、战略目标执行、战略项目决策与控制、战略绩效评价等各环节的有效衔接。全面预算管理框架体系能够实现企业战略目标与任务在整体上得到统筹与规划，通过全面预算管理手段实现战略目标、完成投资项目，实现在各部门各层次之间的协调联动。

（四）把握国有资本战略性调整方向，推动企业战略与投资有效协同

优化国有资本布局，发挥国有资本引领作用，要求中央企业围绕产业结构升级目标，发展战略性新兴产业；开辟新领域、制胜新赛道，重塑竞争新优势，要求中央企业因势而变、顺势而为，发展新质生产力。在谋划新兴产业战略布局中，牢牢把握创新这个引领发展的第一动力，加强前瞻性思考、全局性谋划，构建战新产业的“趋势研判”“技术预测”“风险预警”“容错纠错”等投资管理机制，探索央企战新产业从发展规划、实施路径到投资决策的“一体化”“全链条”经营逻辑。

构建产业发展趋势研判机制。中央企业把握好自身功能定位，深化对战略性新兴产业发展趋势的战略性研究和统筹性谋划，在科学论证基础上形成体系化投资布局。要注重产业发展的系统性、整体性、协同性，汲取传统产业甚至个别新兴产业追求速度和规模而出现产能过剩、发展效益差、低水平重复建设的教训，从国家战略和科技愿景出发，把握新一轮技术革命与产业变革的大势与规律，结合中央企业的现实条件和潜在优势谋划布局，为产业投资提供科学指引。

构建战略性新兴技术预测机制。聚焦战略性新兴领域的基础性技术、共性技术、公益性技术，对技术需求和发展态势、产业链配套能力、产业技术体系短板、国内外竞争合作关系等进行研究和预测。

构建战略性新兴产业投资风险预警机制。围绕市场风险、技术风险、金融风险、政策风险，定期采集风险信息，建立风险数据库。依托数据库对投资风险进行评估，根据评估结果进行分类预警。

构建战略性新兴产业投资容错纠错机制。战略性新兴产业的风险属性决定中央企业可能因缺乏经验、先行先试出现过失或未达到预期效果，在投资决策和项目实施程序合规、未谋取私利、未恶意损害公共利益的情况下，可予以免除或减轻责任，营造宽容失败、鼓励试错的创新氛围。

构建战略性新兴产业灵活高效的立项决策机制。身处科技创新一线的央企科研人员对领域内前沿科技的发展趋势具有很高的敏锐度，但繁杂的论证审批程序在很大程度上削弱了前瞻性技术的创新时效，使央企失去了抢占前沿技术领域的先发优势。应有效破解央企较长的项目立项审批流程与科技创新时效性之间的矛盾。

（中国国新中央企业专职外部董事工作部）

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